Top.Mail.Ru
Главная > Наши кейсы > Маркетинг отделения травматологии медицинской клиники
Маркетинг отделения травматологии медицинской клиники: как мы вывели новое артроскопическое направление на 27 операций в месяц
Связаться с нами
К нам обратилась московская клиника, которая для отделения травматологии закупила артроскопическую стойку экспертного класса и подготовила операционный блок для малоинвазивной хирургии коленного и плечевого суставов.

Медицинская база для нового направления уже была. В клинике работали оперирующие хирурги, была собственная диагностическая база и отделение реабилитации. Раньше пациентов с показаниями к части артроскопических операций приходилось направлять в другие стационары, но после запуска направления клиника рассчитывала выполнять на своей базе около 30 операций в месяц. Фактический результат первых двух месяцев составил всего 7-9 вмешательств.

Перед нами стояла задача вывести новое направление на плановую загрузку и сформировать устойчивый спрос без скидок и акций.

Что мы сделали?

1. Определили, какие операции будут основой направления. Первым этапом стал анализ собственного пациентского потока за предыдущий год.
Мы посмотрели, с какими повреждениями пациенты чаще всего обращались к травматологам, какие заключения получали после МРТ и по каким случаям врачи регулярно рекомендовали консультацию хирурга.

Для активного развития выбрали три группы вмешательств:

  • артроскопические операции при повреждениях мениска;
  • реконструктивные операции после разрыва связок коленного сустава;
  • артроскопическую хирургию плечевого сустава.

По каждому направлению вместе с врачами и финансовой службой рассчитали длительность операции, расходные материалы, потребность в имплантах, анестезию, стационар и работу операционной команды.

Плановая мощность операционного блока составила около 32 артроскопических операций в месяц.

Стоимость хирургического лечения в зависимости от операции находилась примерно в диапазоне 170-290 тыс. рублей. Там, где существенную часть расходов составляли импланты, их стоимость рассчитывали отдельно.

У клиники впервые появилась понятная продуктовая матрица нового направления: какие операции развиваем в первую очередь, сколько можем выполнить и какой объем нужен для нормальной загрузки операционной.

2. Сначала проверили продукт на собственном потоке. До масштабного продвижения решили использовать пациентов, которые уже обращались в клинику. Травматологи, специалисты МРТ, кол-центр и администраторы получили единый порядок работы с новым направлением:

  • какие операции выполняются;
  • какие хирурги консультируют;
  • как записать пациента к оперирующему врачу;
  • какие исследования желательно взять на прием;
  • как проходит подготовка к госпитализации;
  • кто отвечает на организационные вопросы.

Необходимость операции определял только хирург, а задача сотрудников заключалась в том, чтобы пациент, которому нужна хирургическая консультация, не выпадал из внутреннего маршрута только потому, что раньше клиника сама такие вмешательства не проводила.

Первые два месяца использовали как пилот и отдельно фиксировали причины, по которым пациент после консультации хирурга не переходил к операции.

Чаще всего возникали четыре вопроса:

  • непонятна окончательная стоимость;
  • пациент хочет получить второе мнение;
  • неудобна предложенная дата госпитализации;
  • неизвестно, сколько времени потребуется на подготовку и восстановление.

Это дало материал для доработки продукта до начала активного продвижения.

3. Сделали стоимость лечения понятной до госпитализации

На старте пациент мог услышать стоимость самой операции, а затем отдельно узнавать цену анестезии, стационара или импланта. Для плановой хирургии такая схема создавала лишнюю неопределенность.

Мы ввели предварительный финансовый расчет после консультации хирурга. В нем отдельно указывали:

  • хирургическое вмешательство;
  • анестезию;
  • пребывание в стационаре;
  • обязательные послеоперационные осмотры;
  • импланты и расходные материалы, если их стоимость зависела от конкретного случая.

Администраторы перестали называть единственную цену до консультации врача. Пациент сначала получал медицинское заключение, а затем расчет соответствующего ему варианта лечения.

Одновременно появился координатор хирургического направления. Он отвечал за организационную часть: обследования, документы, выбор даты и подготовку к госпитализации.

На третьем месяце клиника выполнила уже 17 операций. Двенадцать из них пришлись на пациентов собственного амбулаторного и диагностического потока. Мы получили подтверждение того, что потенциал нового направления существует внутри самой клиники.

4. Продвижение начали с хирургов, а не с оборудования. После пилота начали формировать внешний спрос, и артроскопическая стойка не стала главным рекламным сообщением. Пациент выбирает врача и тактику лечения, а техническое оснащение оценивает, как часть возможностей клиники. Поэтому основу коммуникации построили вокруг хирургов.

Врачебные страницы дополнили информацией о:

  • хирургической специализации;
  • типах выполняемых вмешательств;
  • профессиональном опыте;
  • порядке консультации;
  • подготовке к операции;
  • послеоперационном наблюдении.

В контенте разбирали вопросы, которые возникают перед решением о плановой операции: когда при повреждении мениска рассматривается хирургическое лечение, когда возможно наблюдение, зачем врачу результаты МРТ, как проходит госпитализация и от чего зависят сроки восстановления.

Оборудование показывали, как часть технического оснащения операционной и возможность проводить соответствующие вмешательства в самой клинике.

5. Подключили внешний спрос после первых трех месяцев

Когда продукт был проверен на собственном потоке, расширили продвижение, для чего использовали:

  • экспертный контент хирургов;
  • поисковое продвижение;
  • PR в медицинских и городских медиа;
  • собственные каналы клиники;
  • Яндекс Директ;
  • медицинские площадки.

На внешнее платное продвижение направления выделили около 350 тыс. рублей в месяц. Реклама не становилась главным источником пациентов, а дополняла уже работающий внутренний поток и постепенно увеличивала количество новых пациентов, которые изначально приходили именно за консультацией хирурга.

Одновременно отслеживали, какой контент приводит к консультациям и какие темы формируют спрос на врачей.

Через несколько месяцев обращения начали приходить не только по названию клиники и операций, но и непосредственно по фамилиям двух хирургов направления.

6. Использовали причины отказов для корректировки маркетинга
После запуска в CRM стали фиксировать весь путь от консультации хирурга до операции:

консультация → решение о тактике лечения → подготовка → согласование даты → госпитализация → операция.

Отдельно учитывали причины, по которым пациент откладывал лечение или выбирал другую клинику, чтобы скорректировать продукт по фактическим данным.

Например, часть пациентов с повреждением ПКС откладывала решение из-за неопределенности со сроками возвращения к обычной активности. В ответ мы не стали обещать одинаковое «быстрое восстановление», а подготовили подробные материалы о этапах послеоперационного периода и факторах, от которых зависит его продолжительность.

По плечевой хирургии чаще возникали вопросы о том, что входит в итоговую стоимость. Финансовый расчет для этого направления сделали более подробным.

Наиболее востребованные операции на коленном суставе постепенно перестали нуждаться в дополнительном рекламном усилении.
Освободившийся бюджет переносили на направления, где операционная мощность использовалась хуже. Так маркетинг нового продукта продолжал меняться уже после запуска.

Что получили через шесть месяцев

Количество операций росло постепенно:

  • первый месяц полноценной работы — 8 операций;
  • третий месяц — 17 операций;
  • шестой месяц — 27 операций.

При мощности около 32 операций в месяц загрузка выделенного операционного времени выросла с 25 до 84%.

К шестому месяцу 27 операций распределялись по источникам следующим образом:

  • 14 операций — собственный поток отделения травматологии и ортопедии;
  • 6 операций — новые пациенты, пришедшие через экспертный контент, органический поиск и поиск по фамилиям хирургов;
  • 5 операций — платное продвижение хирургического направления;
  • 2 операции — пациенты, которые раньше проходили диагностику или лечение в клинике и позднее вернулись для решения вопроса об операции.

Средняя выручка одного хирургического случая составила около 235 тыс. рублей.

За счет роста количества операций месячная хирургическая выручка направления изменилась:

  • 1,88 млн рублей при восьми операциях;
  • 6,35 млн рублей при 27 операциях.

Рост составил около 238%.

В эту сумму мы не включали дальнейшую реабилитацию и другие услуги после завершения хирургического этапа.

Вместо вывода

Покупка дорогостоящего оборудования дала клинике новые медицинские возможности, но, чтобы она превратилась в работающий инструмент, потребовалось решить несколько маркетинговых задач:

  • выбрать операции с достаточным внутренним спросом;
  • рассчитать продуктовую линейку и цены;
  • подготовить сотрудников к работе с новым направлением;
  • проверить продукт на собственной пациентской базе;
  • устранить вопросы, которые мешали пациенту принять решение;
  • сформировать экспертное позиционирование хирургов;
  • подключить внешние каналы только после пилотного периода;
  • постоянно корректировать продукт по причинам отказов и фактической загрузке.

В результате основным источником операций остался собственный поток клиники, еще 13 операций обеспечили новые пациенты и возвращение ранее обследованных.

За полгода загрузка выделенного операционного времени выросла с 25 до 84%, а хирургическая выручка направления — с 1,88 до 6,35 млн рублей в месяц.

Для агентства МЕДИАКОН работа с новым медицинским оборудованием начинается с оценки того, как клиника сможет использовать его возможности и обеспечить достаточный объем пациентов. Реклама подключается уже после того, как понятны спрос, экономика, цена и причины, которые влияют на решение пациента.
У вас остались вопросы?
Мы ответим
Наш менеджер сам перезвонит вам
и проконсультирует абсолютно бесплатно
по любым вопросам
Made on
Tilda